Топ-10 смертных грехов при работе с сетями

Владимир Федоров, коммерческий директор, эксперт по работе с национальными сетями

Все поставщики, начиная локальным производителем и заканчивая международной компанией, совершают одни и те же ошибки при работе с сетями. Некоторые из этих ошибок приносят небольшие убытки по контракту, в то время как другие могут поставить крест на самом существовании компании. Предлагаю вашему вниманию список из десяти действий, которые не стоит совершать при работе с крупными ритейлерами. Я расположил их в порядке повышения ущерба. Иными словами, если вы поступите так, как указано в пункте 10, то можете отделаться легким испугом, в то время как повторение ошибки из пункта 1, грозит вам банкротством.

Итак, начнем:

10. Назначение на должность менеджера по работе с ключевыми клиентами (key account manager или KAM), в чьи обязанности входит взаимодействие с федеральными сетями, хорошего продавца. Нередко бывает так, что сильный менеджер заключает контракт с сетью, а ведет контракт в дальнейшем человек «попроще», например, лучший продавец месяца (это не ирония). Что неправильно. Работать с федеральными ритейлерами должен менеджер, который раньше, как минимум, имел опыт общения с региональными сетями. Также он должен обладать аналитическим складом ума, навыками управления товарной категорией, иметь за плечами хорошую экономическую школу. Если, конечно, вас интересует прибыль.

9. Управление продажами из офиса. Обычно КАМ ссылается на рутину, и под этим предлогом проводит в подотчётных магазинах ни много ни мало, а ноль минут своего рабочего времени. Предлагаю решать эту проблему очень просто. Наймите ассистента, в чьи обязанности войдет логистика и документооборот. Менеджеру же предпишите как минимум половину своего рабочего времени проводить в торговых точках, поднимая продажи с полок любыми способами.

В своё время я уволил нескольких КАМов за то, что они не знали в лицо руководителей магазинов группы А. И вам не рекомендую пускать этот процесс на самотек.

8. Разбалансировка портфеля клиентов. Я регулярно сталкиваюсь с поставщиками, которые либо работают с одной-двумя федеральными сетями, либо отдают больше 20% своего оборота какому-либо одному клиенту. Многие из этих поставщиков безвестно почили (по причине эрозии маржи либо потери ключевого клиента). Не повторяйте их ошибок, хеджируйте товарооборот по каналам и клиентам. Не допускайте зависимости от сети, какой бы надежной она вам ни казалась.

Вы можете возразить, что в каждой категории на рынке доминируют как раз-таки одна-две сети (Х5 и «Магнит» – в продуктовой рознице, «Леруа Мерлен» – в DIY, FixPrice – в хозтоварах и т.п.). Как же поступить? Я считаю, что грамотный производитель должен одновременно развивать как национальные, так и региональные/локальные сети, то есть стремиться «подстраховать» один контракт с московской «Пятерочкой» контрактами с десятком местных сетей.

Небольшому же локальному производителю я рекомендую начинать работу с сетевым каналом с локальных и региональных сетей, где выше маржа и проще контракт. Если душа всё-таки тянется к топ-10 NKA (National keyaccount – предприятия розничной или мелкооптовой торговли формата «современная торговля», осуществляющие реализацию продукции конечному потребителю в пределах более чем трех субъектов РФ), то сперва можно работать с ними через специальных дистрибьюторов, которые есть в любом сегменте рынка.

7. Яростное стремление работать с сетями из топ-10. Особенно ярко оно выражается у поставщиков «третьего эшелона», которые видят в федеральной сети только крупного заказчика. Зачем, рассуждает условный производитель гвоздей из Новгорода, мне работать с десятком региональных игроков, когда тот же объем может дать один контракт с «Максидомом»? На практике небольшой компании лучше начинать работу в сетевом формате с региональных ритейлеров, у которых контракт проще в исполнении, маржа больше, а рисков залезть в убытки из-за штрафных санкций меньше.

6. Корректировка производственного плана вследствие роста продаж только в сетевом канале. Что имеется в виду? Очень часто поставщики принимают органический рост продаж в сетях за рост спроса на свой продукт на рынке в целом. В итоге они выдают соответствующий «повышенный» план для производства. Проецирование динамики и ассортимента продаж сетей из топ-10 на весь рынок в целом может привести к печальным последствиям. Вы получите перепроизводство одних товаров с одновременным дефицитом других. Как этого избежать? Разрабатывайте и планируйте ассортимент для каждого канала, а при планировании продаж в традиционной рознице ориентируйтесь на прошлогодние продажи в этом канале, не проецируйте на неё успехи «Леруа Мерлена» и «Петровича».

5. Ошибки при листинге товара. Чаще всего приходится иметь дело с попыткой поставить на полку сети продукт, не соответствующий ее формату. Например, профессиональные синтезаторы – в сеть «Эльдорадо», шампанское «Вдова Клико» – в магазин «Народный», сотовые телефоны – в любой гипермаркет DIY (абсурд, конечно, но суть вы уловили). «Залистить» может получиться, потому что байер заработает на продажах неформата выше среднего по категории (не случайно же он выторговывал минимальную цену, всевозможные бонусы и гарантии возврата). А вот вам заработать по контракту вряд ли удастся, ибо продажи будут очень низкими. Поэтому помните: каждой сети – свой товар.

4. Чрезмерное увлечение СТМ, то есть высокая доля продаж частной марки в общих продажах сети. Подписываясь на производство СТМ, поставщику нужно оценить, как повлияют продажи частной марки на продажи основного бренда в рамках этого контракта и на рынке вообще, а также спрогнозировать так называемую каннибализацию (учитывая, что большинство товаров под собственными марками сети позиционируют в низком и сверхнизком ценовом сегменте, можно предположить, что продажи товаров в среднем сегменте снизятся). Полученные цифры стоит заложить в годовой план. Учет продаж сетевого направления должен вестись на поконтрактной основе, а единственное основание для начала работы с частной маркой сети – это увеличение общей прибыли по контракту. В остальных случаях оно того не стоит.

3. Ошибки при планировании товарного запаса сетевого подразделения. Очень часто штрафы от недопоставок съедают всю прибыль поставщика. Тут комментировать особо ничего, кроме того, что за логистику и документооборот должен отвечать отдельный, специально подготовленный сотрудник. Сетевому подразделению обязательно назначьте виртуальный склад с отдельным товарооборотом. И непременно проверяйте автозаказ, если таковой предлагает ваша торговая система.

В качестве примера могу привести поставщика сантехники, c которым я когда-то решал задачу вывода сетевого направления на прибыль. Детальный анализ контрактов сетей показал высокую штрафную нагрузку (примерно 10% от оборота). Причиной штрафов был низкий уровень сервиса, то есть недопоставки согласованных заказов федеральным сетям. А первопричиной столь печальной картины являлось отсутствие сетевого склада готовой продукции в компании. То есть всю произведенную продукцию торговые отделы брали из «общего котла». Если к середине месяца традиционная розница выгружала свой план, то для сетевого направления товара попросту не оставалось. После найма отдельного сетевого логиста, отвечающего за заказ, и выделения в 1С виртуального склада, уровень сервиса повысился до 98%, а штрафная нагрузка обнулилась.

2. Невыстроенный учёт сетевого направления в компании. Прибыльное направление дает сумма прибыльных контрактов. Если вы не отслеживаете прибыль отдельно по Х5, отдельно по «Магниту», отдельно по «Ашану», то, на мой взгляд, очень рискуете отработать год в минус, потому что не сможете проконтролировать высокие доходы и не менее высокие расходы. Для того чтобы отслеживать прибыльность каждого сетевого контракта, нужно загрузить в торговую систему соответствующую форму отчетности. Какие параметры она должна содержать? Оборот, коммерческие расходы постатейно, валовую и оперативную прибыль накопительно. Это гигиенический минимум. Во избежание любого рода махинаций следить за ней должен сотрудник, не имеющий никакого отношения к продажам (бухгалтер/ финансист, как вариант).

В качестве яркого подтверждения фатальности данной ошибки приведу экспансию известного российского производителя крупной бытовой техники на Украину. Пока компания работала на территории РФ, в ней велся управленческий учет всех каналов продаж по единым метрикам (оборот, рентабельность и прочее), без детализации по каждому клиенту. При подписании контрактов с украинскими сетями никто не учел появление специфических коммерческих расходов и не заложил расходы на таможню. Если в украинской рознице наценка была достаточно высокая, то для маржи сетевого направления «неучтенка» 12% от оборота оказалось фатальной. К сожалению, в компании или около неё не оказалось толкового консультанта, украинское подразделение обанкротилось, и 45-миллионный рынок оказался потерян для российского бренда.

1. Нарушение ценового позиционирования товара на полке. Такое может произойти либо в результате сознательного нарушения РРЦ (рекомендованной розничной цены) ритейлером, либо из-за неадекватной промоактивности в сетевом канале. В результате, товар станет не интересен рынку: ни сетям, которые в результате демпинга не доберут прибыли, ни традиционной рознице, которая потеряет покупателей, отправившихся за низкой ценой в сети.

Наилучшим выходом будет разведение ассортимента во всех каналах продаж поставщика, проведение только прибыльных промоакций и прекращение сотрудничества с сетями, которые не выполняют предложенные им ценовые условия.

В подтверждение опасности этой ошибки приведу один из многочисленных примеров с «кладбища поставщиков». Крупная питерская макаронная фабрика приняла решение о сокращении ассортимента до четырех линеек группы А. Так как дистрибуция у компании было достаточно широкая, все четыре линейки попали в федеральные продуктовые сети. Одновременно умные головы из коммерческой службы завели ту же самую продукцию на «Озон» (тренд же). Что случилось дальше? «Озон» провел плановую акцию по снижению цены почти на всю продукцию. Парсеры (специальные программы или алгоритмы, позволяющие собирать необходимые сведения с заранее определенных интернет- магазинов, которые чаще всего используются при наполнении интернет-магазинов данными и мониторинге цен конкурентов) федеральных сетей зафиксировали демпинг на пересекающийся ассортимент и ответили симметрично – снижением цены на все четыре линейки макарон. Вернуть цены в сетях на прежний уровень удалось лишь спустя несколько месяцев плотных переговоров. Правда, к тому моменту федеральные ритейлеры заработали на этих макаронах намного меньше обещанного поставщиком плана и, рассматривая их уже как инструмент конкурентной борьбы за трафик, при первом же удобном случае вновь снизили цены по очереди друг за другом. Это не помешало сетям в конце года попросить производителя компенсировать потерянную маржу до плановой. Запрошенная сумма составила 10% от годового оборота макаронной фабрики, и производитель предпочел не продлевать контракты с NKA. Следующий год из-за потери пула ключевых клиентов компания не пережила и объявила к осени о своем банкротстве.