Gap потратила $30 000 на своих сотрудников и получила $3 000 000 прибыли

Компания провела в своих магазинах эксперимент, который может поставить с ног на голову всю практику планирования рабочего времени торгового персонала в США.

Пожалуй, все компании находятся в постоянном поиске решений, которые позволят им повысить свою продуктивность и улучшить результат. И вряд ли найдется вторая индустрия, которая нуждалась бы в подобном решении так же сильно, как ритейл. Сетевая торговля традиционно не славится огромной маржой и вынуждена прикладывать невроятные усилия, чтобы добиться роста продаж хотя бы в 1%. Тем удивительнее результат,которого удалось добиться Gap.

В ходе эксперимента из группы в 28 магазинов были выделены те, которые будут работать по старинке, и те,которые введут для своих сотрудников постоянное рабочее расписание. За ходом происходящего тщательно следила группа исследователей.

Внедренные инновации состояли в следующем:
— Менеджеров магазинов лишили права отменять смену сотрудника менее чем за два часа до ее начала.
— Рабочее расписание должно было публиковаться за две недели. Причем в целом оно должно было оставаться неизменным.
— 20 рабочих часов в неделю должно быть гарантировано группе ключевых сотрудников.
— Время начала и окончания смены должно быть четко определено и зафиксировано.
— В наиболее загруженное время следовало привлекать дополнительный персонал.

Безусловно, все вышеперечисленное не является стандартной практикой для ритейла. «Здравый смысл подсказывает нам, что нестабильный, плавающий рабочий график неизбежен в современном ритейле, который вынужден существовать в условиях быстрых изменений и все снижающихся прибылей», – гласит исследовательский отчет в Harvard Business Review.

Похоже, здравый смысл оказался не таким уж здравым.

Магазины, практиковавшие стабильное рабочее расписание, получили выдающиеся 7% прироста к выручке. В итоге $30 тысяч инвестиций в рабочее время стимулировали инкрементальных продаж на $3 млн.

Помимо этого, магазины, внедрившие инновации, отметили снижение числа краж, освободили время своих менеджеров, которое обычно тратилось на составление расписаний (в одном случае удалось добиться сокращения времени, отведенного на данный процесс, с трех дней до четырех часов), улучшили работу склада.Последнее подразумевает, прежде всего, снижение числа случаев так называемого «ложного» аут-оф-стока –когда сотрудникам ошибочно кажется, что запрашиваемого товара у них нет.

Исследование, проведенное в ходе эксперимента, позволило выявить четыре точки, в которых происходит снижение продуктивности, в большинстве бизнесов.

1. Недостаток стабильности

Пожалуй, утверждение, что нечто столь же простое, как постоянство и стабильность, может сказаться на прибыли, заставит вас вскинуть брови. Однако для социологии это совсем не новость.

В действительности, исследование, проведенное социальным психологом Дэвидом Де Кремером, показало, что непоследовательный характер работы и поведения руководства приводит людей в замешательство, разрушает доверие, вызывает страх и может привести к формированию выученной беспомощности. Некоторые сотрудники, парализованные неопределенностью, отказывались от работы в стремлении избежать контактов с менеджерами, дававшими противоречивые указания.

Людям нужны четкие схемы работы. Четкие схемы дают уверенность. Уверенность позволяет работникам фокусироваться на поведении, повышающем продуктивность, например (как в нашем случае), на предоставлении лучшего сервиса.

Так что стоит обращать внимание не только на то, что вы просите делать своих подчиненных, но и на то, как вы просите их делать это.

2. Склонность игнорировать скрытые издержки

Многие в ритейле, сокращая персонал, стремятся фокусироваться на прибыли в краткосрочной перспективе,упуская из виду долгосрочные потери, которые вызовет такое решение. В результате падает выручка, ухудшается сервис, равно как и восприятие бренда. Когда мы не спрашиваем себя о скрытых потерях в погоне за прибылью здесь и сейчас, мы игнорируем то воздействие, которое снижение издержек окажет на продуктивность и другие важные метрики.

3. Разнонаправленные цели

Пример Gap наглядно показывает, что очень часто в компаниях идет внутренняя борьба. Генеральный директор хочет одного, а подчиненные – совершенно иного. В случае с Gap это привело к настоящему хаосу. Из-за ошибки при доставке в магазин было направлено пять тысяч товаров вместо двух тысяч, что, само собой, негативно отразилось на работе сотрудников.

Нередко бывает, что маркетинговые инициативы из головных офисов становятся настоящей головной болью для исполнителей на местах. В итоге продажники пишут отчеты о реализации намеченного вместо того чтобы заниматься непосредственно продажами. Так что менеджерам из штаб-квартир (даже если вся ваша штаб-квартира это один человек) следует лишний раз убедиться, что их цели совпадают с целями работников филиалов.

4. Недостаток автономии

Gap дала возможность менеджерам в магазинах внедрять изменения по своему собственному усмотрению. Такое решение привело к поразительно хорошим результатам. Когда головной офис занимается микроменеджментом, это сулит проблемы.

Сотрудники магазинов называли визиты представителей головного офиса деструктивными и отвлекающими от основных обязанностей. В итоге сотрудники гораздо больше боялись плохо встретить высокого гостя, чем добиться плохих результатов в работе.

Если вы работаете в штаб-квартире, насладитесь мощью автономии. Вы должны четко понимать, что произойдет, если не сделаете этого.

Источник: www.inc.com