Типичные ошибки производителя на входе в торговую сеть

Сегодня Наталия Слепова, Директор по развитию компании “Ace Target”, суммируя свой многолетний опыт, расскажет о том, какой увлекательный и тернистый путь ждет производителя на входе в торговую сеть.

Итак, вы создали какой-то продукт, немного попродавали на маркетплейсах или в десятке магазинов “на районе”. Пора бы выйти в океан сетевой торговли. Тысячи, миллионы людей должны по достоинству оценить плод ваших многолетних трудов. Казалось бы есть все: продукт, созданный с душой, задор и понимание, что нужно просто найти “нужного человечка” в закупках.

НО… отказ. А потом еще, и еще… И вот уже крупные торговые сети кончились. Приходится ездить на встречи с менеджерами мелких региональных сетей: вдруг удастся занять место на полке захудалого сельпо. 

Конечно, это не то, чего вы ожидали, ради чего вы приложили колоссальные усилия к разработке продукта: к составу, упаковке, потребительским свойствам, лучшим, чем у конкурентов.

Здесь имеет место типичное когнитивное искажение. Вы влюблены в свой продукт. Как и многие предприниматели из сферы производства. Это не плохо, для производителя даже отлично. Но вам пора становиться продавцом.

Мама, я влюбился

Типичный симптом влюбленности в продукт – фраза “у нас нет конкурентов”. Более мягкие варианты: “у нас, конечно, дороже, но зато какое качество!” 

Производитель носится с качеством и не хочет слушать никаких маркетинговых аргументов от профессионалов индустрии. Ну не купит ваше “качество подороже” типичный массовый покупатель. И потому, что денег не достаточно. И потому, что потребитель массовый недостаточно разборчив. 

Работая с одной из торговых сетей, Ace Target  провел тысячи тестов новинок в самых разных товарных категориях.  Механика была очень проста. Наши специалисты отбирали по 50 человек “усредненных покупателей” и давали каждому пробовать 3-4 образца. Сметаны, сыра, колбасы, паштета. И спрашивали, что понравилось больше, а что меньше. Так вот реальное качество и производственная дороговизна влияли на оценку в меньшей степени. Потребителю важно, чтобы сметана была плотной и не очень кислила, чтобы сыр был не пересолен и не отдавал “бензином”. Не до эстетства потребителю.

Не переживайте, это нормально. То, через что вы прошли, разрабатывая ваш “самый лучший продукт, который должны попробовать все”, известно только вам. Это вы знаете, что ваш продукт – самый лучший, что за ним стоит целое научное исследование, бессонные ночи в попытках выстроить производственный цикл, бесчисленные отвергнутые опытным путем неудачные гипотезы по составу или чертежу. Ваш контрагент этого всего не знает.

Для вас процесс создания продукта – это и есть основная работа. Вы могли и не подозревать, что после этого начинается совсем другой этап – продажи. И скоро вы поймете, что создание продукта – это только верхушка айсберга.

В архивах патентных бюро пылятся столько не увидевших свет изобретений, что их исследованиями на рутинной основе занимаются целые отделы корпораций. И работы хватит на десятки лет вперед. Все это делается в поисках жемчужины. А ведь каждый изобретатель думал, что именно его идея изменит мир.

Так вот. Представьте, что вы – изобретатель, ваш продукт – это патент с описанием самого лучшего в мире товара в своей категории. А ваш контрагент – клерк, работа которого – копошиться среди тысяч таких патентов в пыльной библиотеке.

Почему он должен выбрать именно ваш? Задайте себе этот вопрос. Ответ сразу перестанет быть очевидным.

Что делать? Обратиться к тому, что уже знает, как подступиться к проблеме: для начала нанять маркетологов. Если есть возможности – пойти на дружескую консультацию к коммерсантам, которые уже вывели свой товар на полку этой сети. Ну и слушать на переговорах торговых партнеров, а не только себя.

Другой интересный, и более знакомый вам пример – отбор кандидата на вакансию. Вы когда создавали продукт – нанимали персонал. Задумывались ли вы, что за каждым резюме стоит живой человек со своей историей, который очень хочет найти работу и приносить пользу, зарабатывая деньги для своей семьи?

Нет, конечно. 

• Фото не прикрепил – до свидания.
• Опыта профильного нет – до свидания.
• Образования высшего нет – сомнительно, в конец стопки.

На одно резюме тратится не более 30 секунд, по статистике эйчаров. Большинство резюме никогда не будут просмотрены, потому что не прошли автоматический фильтр, настроенный рекрутером. Так вот, теперь ваш продукт – это кандидат, а менеджер по закупкам – строгий и всесильный рекрутер, которого вам надо впечатлить. 

Это довольно жесткий подход, но он отрезвляет и помогает взглянуть со стороны на себя и свои опрометчивые действия. Впрочем, не спешите нестись из огня, да в полымя, и совершать вторую ошибку.

Кто девушку кормит, тот ее и танцует!

Концепт, изложенный выше, может разозлить, особенно взрослого человека с большим бизнес-опытом. 

“Да я собственник/директор, у меня 20 лет опыта, да он наемный, ему цена – рубль, да кто он такой, мы щас его купим!” 

Каждая из фраз – реальная прямая речь, которую мы слышим от руководителей малого и среднего бизнеса в подобных случаях (в кулуарах внутренних совещаний, конечно же).

Идея не лишена смысла, но упрощена до предела. Наемный сотрудник, сидящий на окладе, имеет соблазн этот оклад получить сверху за одну маленькую услугу.

Здесь есть две проблемы.

Первое: вы не один такой умный, об этом прекрасно известно и вашим конкурентам. А это автоматически означает аукцион. То есть, та же конкуренция за полку, но профинансированная за счет производителей. 

Не надо думать, что если ваши конкуренты “гонят фуфло”, то это исключительно от тупости. Недооценивать конкурентов, уже стоящих на нужной вам полке, грубейшая ошибка. Они выполнили задачу, а вы – пока нет. Мячик на вашей стороне, нужно провести реверс-инжиниринг процесса и узнать, как они это сделали при прочих равных. Возможно гэп в качестве между их “фуфлом” и вашей “конфеткой” обусловлен именно тем, что вся маржа пошла на победу в таком “аукционе” по вставанию на полку.

Второе: вы снова не один такой умный, об этом прекрасно известно и собственнику/топ-менеджменту интересующей вас сети. 

Представим, что закупщик действительно готов к “неформальным переговорам”. Это значит, что он уже имеет такой опыт. То есть занимается этим систематически: работает не на работодателя, а на свой карман. На одной из профильных бизнес-конференций эксперту задали вопрос:

“А какая собственнику сети разница, “взял” закупщик или “не взял”? Ведь в итоге продукт встал на полку и продается.”

Ответ был примерно такой: “Все, что попадает в карман закупщика, может и должно было попасть в карман бизнеса (собственника) в виде дополнительной маржи. А значит, это реальные потери бизнеса”. 

Но помимо этих прямых потерь есть и косвенные. Если сеть сегодня поставила на полку “фуфло”, а конкуренты поменьше поставят ваш хороший продукт за ту же цену (за счет этой ушедшей из качества в “накладные расходы производителя по продвижению товара маржи), то завтра эти конкуренты сожрут бизнес всей сети (у них на полках будут в среднем более качественные товары по той же цене).

Но помимо этих прямых потерь есть и косвенные. Если сеть сегодня поставила на полку “фуфло”, а конкуренты поменьше поставят ваш хороший продукт за ту же цену (за счет этой ушедшей из качества в “накладные расходы производителя по продвижению товара маржи), то завтра эти конкуренты сожрут бизнес всей сети (у них на полках будут в среднем более качественные товары по той же цене).

Главное – ввязаться в бой, стратегию нарисуем по ходу

Блестящее, на самом деле, высказывание, которое очень помогает достигать результатов. Для фаундера стартапа, не для менеджмента растущей фирмы. Тут все ровно наоборот.Менеджмент – это системная “скучная” работа. Смысл кавычек на слове “скучная” – это повод доверить “скучную” работу “скучным” профессионалах в деловых костюмах. Не во всех организациях правильно воспримут приехавшего на деловые переговоры в красном худи фаундера.

Ваши выходящие за стандарты индустрии выходки показывают в вас непрофессионала. С непрофессионалами никто не хочет работать – разгребать последствия дольше.

Уясните, что пока вы не влились в этот корпоративный мир, вы – стартап. А стартап – это отсутствие стратегии. В разных ее проявлениях. 

Еще случай из практики Ace Target. Один из региональных производителей бутилированной воды очень хотел выйти работать с X5. Не без труда, но ему это удалось организовать. Но только за счет жесткого демпинга. В итоге его вода стоит по минимальной цене в большом количестве магазинов. Что это значит для торговой марки? Дороже эту воду в регионе уже не продашь. То есть достигнута минимальная маржа, повешены на себя обязательства на объем. Если бы цель была в заработке денег, то с правильной маркетинговой стратегией можно было:

а) сделать это проще;

б) иметь задел для масштабирования этого заработка уже на своих условиях.

Попробуем Метод Ржевского

Продолжая наши сомнительные аналогии, давайте вспомним метод поручика Ржевского, которому он учил молодых и нерешительных сослуживцев.

“Мадам, разрешите вам…”

Метод заключается в том, что на достаточно больших числах можно получить большое количество отказов, но иногда и выстреливает.

Так вот: у вас не так много попыток, как у Ржевского. Количество сетей, куда можно встать на полку, ограничено. Сети – это олигопольный рынок. То есть, если вы используете впустую все свои попытки, то просто останетесь у разбитого корыта.

Это неопределенность с позиционированием: производителю кажется, что он может производить товар любой ценовой категории (то бишь, подходить к любой девушке со своим предложением). 

Не так давно мы проводили конференцию с небольшим, но амбициозным производителем растительного масла. Прямо в ходе переговоров его шатало от “мы будем делать дешевле всех на рынке”, “у нас нет ограничений” до “мы производим и продаем на Вайлдбериз эксклюзивный ассортимент, например подсолнечное масло по 400 рублей/литр”. Как это перевести на язык “нормального бизнеса”? “Мы играемся в новое направление. У нас есть источник дохода, а все эти переговоры для развлечения”. Поэтому – определитесь.

Мысли, как лев! У царя зверей конкурентов нет!

Неучет действий конкурентов – одна из самых распространенных ошибок. Производитель игнорирует действия и реакцию ближайших конкурентов: “У нас нет конкурентов”.

Это простительно, когда вы – ОАО “Эппл” и вас есть база лояльных покупателей, которые готовы покупать дорогие телефоны под влиянием бренда и экосистемы. А когда вы – ООО “Рога и копыта”, что вы такого УЖЕ дали пользователю, что он простит вам отставание от конкурентов?

Снижение цен, чтобы вытеснить наглого новичка, агрессивное промо, вывод дешевой “марки-убийцы” для конкуренции по цене – вот что сделает с вами и рынком ваш конкурент. Ну или втянет вас в ценовую войну. Она не будет затяжной – деньги, скорее всего, у вас кончатся быстро.

Вспоминаем, что только вы знаете, что ваш продукт – лучший. Рынок этого не знает. У рынка может быть свое понимание, что такое “лучший”, по каким критериям определяется “лучший”. Может, у вас это отказоустойчивость, а покупателя волнует в данной товарной категории больше всего дизайн. Вы это изучили?

Вспоминается, как марка “Коркунов”, захватив российский рынок, попыталась зайти на рынок США со своим более качественным “объективно” шоколадом. И его никто не покупал. Пока не наняли американского аналитика, который сразу сказал, что шоколадку в коричневом дизайне американец никогда не купит. Американец твердо знает, что шоколад продается только в упаковке сине-фиолетового цвета и не видит в данной товарной категории новинки других цветов: по сути как баннерная слепота, только на физические товары.

За копейку канарейку

Ну и еще одна классика, присущая рынку СНГ. Поскольку местным фаундерам приходилось разбираться во всем самому из-за плохого доступа к дешевым долгосрочным кредитам и венчурным инвестициям, он везде нахватался по верхам. 

Пример опять не совсем про вставание на полку, но очень типичный.

Дефицит ресурсов – это беда молодых рынков, Обычно у компании-производителя нет достаточно денег на быстрое масштабирование производства, нет денег финансировать отсрочку платежа для сетей, нет денег на маркетинг (то есть, фаундер не умеет считать окупаемость вложения заемного капитала или не приемлет кредиты вовсе).

Симптом звучит как “Да вы только первую партию продайте, а денег мы найдем”. 

Но деньги – хоть и самый дефицитный, но не единственный ограниченный ресурс. Может не хватать (и обычно не хватает) производственных площадей, персонала, сырья. Итог – разочарование сетей от срыва условий контракта и негибкости поставщика. 

Сети нужна стабильность качества и поставок. И отсрочка. Такой рынок. Ищите финансирование или ищите другой рынок.

Зачем нам маркетинг? Как на полку встанем – люди сами купят. Полка – это и есть наш маркетинг!

Экономия на продвижении, как ни странно, тоже не очевидная для руководителя ошибка. Если вдруг повезло встать на полку сетей, производитель успокаивается. 

Эффект новизны товара первое время стимулирует продажи (не всегда и не везде, но часто). Но потом спрос начинает затухать, продажи ползут вниз…

Это в самом идеальном случае. В реальности ваша полка – это нижняя полка, откуда никто ничего не берет, кроме любителей поиска самого дешевого и фанатов бренда – наклоняться надо. Если люди “не видят” шоколад с упаковкой нестандартного цвета, с чего вы взяли, что они ваш товар увидят ниже уровня глаз.

Никто экспериментальный товар на премиальную полку ставить не будет. Каждое место у сети на вес золота – там только СТМ или самые популярные якорные бренды.

Да, сеть – это канал дистрибуции, но работает он по остаточному принципу. Мультипликатор этому каналу дают ваши маркетинговые усилия: пробники, акции, листовки, таргетированная реклама и т.д. А окупаемость (особенно в контексте заемного капитала) нужно просчитывать и тестировать, а потом тестировать снова.
Так что, как мы видим, произвести новинку – это здорово, попасть с этим товаром на полку – это другая задача, а уж вывести компанию в прибыль с учетом всех нюансов – вообще другого масштаба мероприятие. 

Вы только в начале пути. Чтобы он не стал концом раньше времени, начните с поиска финансирования, построения модели окупаемости этих инвестиций и найма профессионалов.